Мы продолжаем рассказывать о Product Discovery. В предыдущей статье мы обсудили, что такое Product Discovery, почему это один из ключевых навыков продакт-менеджера, и как обнаруживать и тестировать идеи для создания успешного продукта. Эти специалисты — первооткрыватели, которые должны рисковать, экспериментировать и находить новые пути.
В этой статье мы расскажем, как превратить Product Discovery в регулярный процесс работы команды. Мы разберем конкретные шаги и рассмотрим полезные инструменты, которые помогут превратить вашу команду в настоящую продуктовую фабрику, где создание новых идей и решений станет системной практикой.
Почему важно оглядываться назад
Как мыслит первооткрыватель
Как создавать новые продукты каждый день
Почему важно оглядываться назад
Постановка целей является одной из важнейших задач для менеджеров и одним из ключевых этапов планирования. Ниже мы расскажем почему этой задаче стоит уделить время и что произойдет, если этого не делать. Если коротко — установленные цели не должны превращаться в новогодние пожелания — к ним надо постоянно возвращаться, чтобы довести начатое до конца.
Автор книги “Радикальный фокус. Достижение ваших самых важных целей с помощью ключевых результатов (OKR)” Кристина Водтке обнаружила, что самым ценным и дефицитным ресурсом компании на самом деле является “внимание”. Каждый день мы сталкиваемся с таким количеством вариантов, что легко отвлекаемся или теряем самообладание.
Упомянутый выше инструмент OKR — Objectives and key results — цели и ключевые результаты является популярным для целепологания во многих крупных компаний. Так в Google его применение называют как одну из основных причин для массивного роста и успеха компании. OKR помогает командам четко определить, чего они хотят достичь (Objectives), и измерить прогресс с помощью конкретных ключевых результатов (Key Results). Как подчеркивают эксперты, OKR — это маяк, указывающий путь и помогающий нам сосредоточить внимание на самом важном. Компаниям необходимо сосредоточиться, как и отдельным людям.
Вернемся к примеру Сундара Пичаи из прошлой статьи, когда он был продакт-менеджером в 2008 году. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж тогда поставили цель: “Мы должны сделать интернет таким же быстрым, как перелистывание журнала”. Автоматически это заставило команду Chrome сделать одним из своих приоритетов скорость работы браузера. Это же мотивировало Сундара привлечь в проект гениального программиста Ларса Бака, который смог ускорить работу Javascript (“двигателя приложения”) в браузере в 20 раз.
А вот уже это стало одним из шагов сегодняшних веб-приложений и облачных систем SAAS, выросших в огромный рынок. Ведь команда самого Chrome сформулировала цель: “Разработать клиентскую платформу нового поколения для веб-приложений”. При этом ключевыми результатами сначала было 20 миллионов, а потом уже и сотни миллионов пользователей. Как подчеркивает сам Сундар, четко сформулированная цель позволяет команде сохранять мотивацию и продолжать искать оригинальные решения возникающих на пути проблем.
“OKR дали команде направление и стали барометром для измерения нашего прогресса. Это сделало невозможным почить на лаврах. И это заставляло нас каждый день переосмысливать принципы того, что мы делаем. Все это было важнее, чем достижение какой-то произвольной цели в назначенный день”, — делится он.
И та же Google дает пример, что происходит, когда продукт разрабатывается без четко сформулированной цели. В отличие от Chrome, у которого была конкретная и измеримая цель по улучшению скорости и развитию платформы, Google Glass оставался скорее экспериментом. Более того, этот продукт продвигали в здравоохранении, рекламировали как модный аксессуар и устройство для экстремального отдыха — во всех этих сферах уже давно доминировали совсем другие компании. Существует и аргумент, что продукт опередил свое время — рынок не был готов принять инновационное устройство.
Важно понимать, что OKR это не разовый инструмент, а цикл. Цели устанавливаются ежегодно и ежеквартально. Эффект — каскадный — по мере распространения по компании каждый департамент устанавливает свои OKR привязанные к главному. Индивидуально устанавливать эти цели не нужно, но каждый сотрудник должен знать о них и использовать для направления своей работы. Подробнее о практике Google можно почитать здесь.
Как мыслит первооткрыватель
Безусловно, обычного человека невозможно научить мышлению первопроходцев. Но способы развить в себе этот талант существуют. Так эксперт в сфере продакт-менеджмента Тереза Торес считает необходимым, чтобы продуктовая команда на обязательной основе проводила эксперименты и другие исследовательские основы хотя бы раз в неделю.
“Так они всегда будут иметь необходимые данные для принятия решений. Они всегда смогут ответить на вопрос: На основе того, что я знаю прямо сейчас, какое лучшее решение я могу принять?
При этом мы не хотим принимать решения на основе лишь одного A/B-теста или одного интервью с клиентом. Мы хотим принимать продуктовые решения на основе множества данных, множества исследовательских активностей”, — делится она.
Инструменты, в свою очередь, должны выбираться на основе скорости получения знаний.
“Каждый раз, когда мы узнаем о новом инструменте или методе, мы должны спрашивать себя: Позволяет ли этот инструмент мне получить знания быстрее, чем раньше? С каждой технологией, с каждой методологией мы начинаем отвечать на важные вопросы на еще более ранних этапах процесса Product discovery”, — добавляет эксперт.
Аналогично мыслит и Senior product manager Александр Замахов. Продакт менеджер, по его мнению, это человек, “которому больше всех надо”.
“У тебя может не быть вообще ни какого-то бэкграунда. Ты можешь начинать с нуля. Но у тебя должен быть навык и желание учиться. Если ты умеешь собирать эти знания, впитывать их и применять, тогда у тебя получится продукт”, — говорит он.
При этом и показатели успеха должны периодически уточнятся. Так команда может в течение года увеличивать вовлеченность пользователей. В начале они будут полагаться на показатель числа ежедневных активных пользователей. Получив больше знаний о клиентах, они решают измерять DAU/MAU (ежедневные пользователи делятся на число месячных активных пользователей). Со временем определяются и начинаются учитываться конкретные действия клиентов (число прочтений статьи за сеанс, число наполнений корзин более чем одним товаром и так далее).
“По мере того, как мы узнаем больше о клиентах, нам следует разрабатывать более совершенные способы измерения их действий”, — заключает Тереза.
Как создавать новые продукты каждый день
Итак, у нас есть установленный OKR нет продукта, но есть множество идей. Мы их сгенерировали, проведя качественный брейнсторминг. Параллельно мы проводим Customer Development, чтобы выявить боли и проблемы клиентов.
Go поштормим: 7 эффективных техник мозгового штурма
Какая из наших идей имеет наибольший потенциал и за какую из них надо браться первым делом? Первым делом надо структурировать проблему в целом, создать ментальную карту, советует Тереза Торес. А вернее речь идет о “дереве возможности и решений”. Бизнес-цель компании занимает самую верхнюю позицию “Желаемый результат”, идеи можно пока разместить прямо под ней.
Для структурирования проблемы эксперт советует понять, полностью ли исследована так называемая проблемная область — все ли возможные возможности рассмотрены командой, достаточно ли проведено клиентских исследований. Например, можно задавать вопрос: “А что еще нужно сделать для повышения вовлеченности пользователей?”.
Возможности: Возможности — это неудовлетворенные потребности клиентов, их болевые точки или желания, которые вы выявляете через исследование пользователей. Они представляют собой то, с чем сталкиваются клиенты, или то, что может улучшить их опыт. Возможности — это «почему» — они объясняют, почему нужно что-то создать. Возможности не указывают, как вы решите проблему, а лишь определяют, чего хочет достичь пользователь.
Решения: Решения — это конкретные идеи, функции или меры, которые вы создаете для устранения этих возможностей. Решения представляют собой «как» — они показывают, как вы будете устранять возможность. Решения — это то, что команды разрабатывают, тестируют и внедряют для удовлетворения конкретной возможности.
На этом этапе нам надо “поженить” выявленные возможности и имеющиеся решения между собой. Тереза Торес подчеркивает, что каждое решение должно соединяться с возможностью и рассматриваться только если оно позволяет решить выявленную боль пользователей.
Наконец, надо понять насколько предложенные решения эффективно решают проблемы клиентов. Для этого мы проводим эксперименты. Рекомендуется тестировать только самые рискованные предположения, чтобы быстро понять приоритетность предложенных решений.
“Цель не в том, чтобы сначала обнаружить возможности, а затем найти решения. Вместо этого мы хотим постоянно делать и то, и другое.
Каждую неделю проводите работу по обнаружению новых возможностей, и каждую неделю предлагайте и совершенствуйте ваши решения.
И, конечно, каждую неделю предоставляйте ценность своему клиенту”, — делится эксперт.
