На первый взгляд, проект движется. У команды есть задачи, сроки, какие-то договорённости. Но чем дальше, тем чаще возникают странности: одни и те же вопросы обсуждаются по нескольку раз, одни и те же задачи делают два человека, а дедлайн — то переносится, то возникает внезапно, как гром среди ясного неба. В такие моменты становится ясно: в проекте не хватает кого-то, кто держит всё под контролем.
Этим “кто-то” нередко может стать проектный менеджер. Но чтобы управлять проектом, недостаточно просто «быть в курсе» или «помогать координировать». Нужны полномочия. Именно для этого существует устав (хартия) проекта — документ, с которого начинается официальное признание проекта и тех, кто за него отвечает. В прошлом материале мы уже говорили о том, зачем проектам нужна хартия. Теперь пора разобраться, как её составить — своими силами, без бюрократии, но с пониманием сути.
Как проектный менеджер помогает команде
Какие виды уставов проекта существуют
Как создавать устав проекта самостоятельно
Как проектный менеджер помогает команде
Речь идёт не о начальнике и не о человеке, который «всё решит за всех». Речь о проектном менеджере — роли, которая нужна тогда, когда проект выходит за рамки привычной текучки и становится чем-то, требующим согласованности, темпа и устойчивости. Как отмечают эксперты, один из главных признаков того, что проекту необходим менеджер — это когда никто точно не знает, кто за что отвечает, а работа дублируется.
Проектный менеджер нужен не ради процесса, а ради результата. Его задача — выстроить общее понимание: что мы делаем, зачем, в какие сроки и какими силами. Право сказать «да» и «нет», ограничить рамки, запросить ресурсы и отвечать за финальный результат. А полномочия — не берутся из воздуха. Нужно получать “добро” или “зеленый свет” — не только от непосредственных руководителей, но и множества заинтересованных сторон.
Во многом ценность проектного менеджера заключается в налаживании коммуникаций и выстраивании общего видения у всех участников проекта.
“Слишком часто расплывчатое видение приводит к политическим манёврам со стороны руководства, тогда как чётко и ясно сформулированное видение делает цели понятными и объясняет, почему проект важен.
Одним из моих любимых примеров проектного видения является директива от 12 февраля 1944 года по подготовке вторжения в оккупированную Европу, выданная генералу Эйзенхауэру. Этот документ был чётко структурирован и ясно обозначал намерения всей кампании”, — делится программный менеджер, специалист в области управления проектами Дерек Хойт.
Какие виды уставов проекта существуют
Единых правил для составления устава проекта не существует. Это и невозможно по причине существования большого количества разных видов проектов, с самыми разными целями. Свод знаний проектного менеджера PMBOK дает общие указания. Так в документе фиксируются ключевые договорённости до начала активной работы. В ней описывается цель проекта, измеримые результаты, высокоуровневые требования, ожидаемые результаты и границы проекта. Также указываются основные риски, ключевые этапы, доступный бюджет и заинтересованные стороны.
Кроме того, хартия определяет, кто принимает проектные решения, кто утверждает итоги, по каким критериям проект может быть завершён, и кто будет отвечать за реализацию — с конкретными полномочиями и зоной ответственности. Подписи спонсора и основных стейкхолдеров делают хартию не просто формальностью, а документом, который даёт проекту официальный старт и защищает его от хаоса.
Когда дали зеленый свет: зачем проектам нужна хартия
Подход Гарвардской школы бизнеса к проектной хартии отличается глубокой проработкой организационного контекста. В документе сразу задаётся не только миссия и цели проекта, но и фиксируются конкретные шаги по реализации, ключевые заинтересованные стороны, риски, допущения, структура управления, формат коммуникаций и даже список изменений в самом документе. Такой подход ориентирован на сложные, многоуровневые инициативы внутри крупных организаций, где важно обеспечить согласованность между подразделениями, прозрачность процессов и структурированную эскалацию решений.
В отличие от этого, классическая хартия по PMBOK — это более универсальный, сжатый документ, целью которого является дать проекту официальный старт и очертить его ключевые параметры: цель, ожидаемые результаты, сроки, бюджет, риски и ответственных. Она подходит для разных масштабов проектов и используется как основа для делегирования полномочий. В то время как PMBOK-фрейм задаёт что должно быть зафиксировано, гарвардский стиль показывает как это делается на практике в условиях сложных управленческих структур.
Как создавать устав проекта самостоятельно
Как советует Дерек Хойт, для небольших организаций, которые способны быстро двигаться, корректировать ресурсы с минимальными перебоями и имеют ограниченное количество менеджеров, четкого устава проекта на 1 страницу будет более чем достаточно. Основная цель документа в этом примере — сообщить намерение и видение проекта и позволить плану выполнения работ быть конкретизированным в более гибком подходе.
В крупных организациях где задачи имеют большое количество зависимостей, есть множество команд и значительное количество руководителей среднего и высшего звена, можно ожидать подробного устава проекта на 6 страниц. В крупных организациях ваш налог на координацию будет намного выше, и поэтому, как менеджер проекта, вы должны будете связать воедино зависимости и составить план того, как проект будет проходить через стратегически определенный график.
Создание устава проекта — это не про шаблоны и канцелярщину. Это про ясность: для себя, команды и всех вовлечённых. Начинать стоит с цели — внятной, конкретной, не перегруженной деталями. В небольших организациях часто достаточно одного абзаца, чтобы зафиксировать намерение, объяснить, зачем проект запускается, и каким результатом он должен завершиться. Это и будет ядро будущей хартии.
Следом важно обозначить, кто и за что отвечает. Даже если команда небольшая и все «и так знают», кто что делает, — письменная фиксация ролей помогает избежать неявных конфликтов. В идеале устав должен отвечать на такие вопросы:
- Кто отвечает за реализацию проекта и принимает ежедневные решения?
- Кто утверждает проект и выделяет ресурсы?
- Кто входит в число ключевых заинтересованных сторон?
После этого можно очертить границы: какие задачи входят в проект, а какие остаются за его рамками; какой объём ресурсов уже согласован; что будет считаться успехом. Устав не заменяет план проекта, но задаёт координаты — он как компас, который помогает не сбиться с курса, даже если маршрут ещё только предстоит проложить.
Понять, что устав проекта готов, можно по простому признаку: он отвечает на ключевые вопросы без лишних уточнений и не оставляет пространства для догадок. Если при чтении становится ясно, зачем запускается проект, кто за него отвечает, что должно быть сделано, в какие сроки и с какими ограничениями — значит, устав выполняет свою задачу. Он не обязан быть идеальным или исчерпывающим. Главное — чтобы после его утверждения команда могла двигаться вперёд, а не возвращаться к базовым договорённостям на каждом повороте.
