Найти проект, который не подвергался изменениям с момента планирования и до завершения, достаточно сложно. Даже такой простой и рутинный “проект”, как покупка продуктов на неделю в магазине может измениться до неузнаваемости. Например, в объеме (магазин закрыт на ревизию, нет нужных товаров и надо ехать в другое место) в бюджете (объявили скидку на необходимый товар) и в сроках (на обратном пути вам позвонили из дома и попросили купить “еще немного масла”).

Поэтому контроль за изменениями является важным навыком, который многие из нас неосознанно применяют в повседневной жизни. В проектном менеджменте ему тоже уделяется значительное внимание. Свод знаний проектного менеджмента (PMBOK) подчеркивает, что контроль изменений является командной работой. В этой статье мы расскажем, что такое совет по контролю за изменениями (Change control board) и какое значение его работа имеет для любого проекта. В следующем материале мы подробно расскажем, как собирают советы по контролю за изменениями.

Что такое совет по контролю за изменениями

Зачем нужен совет по контролю за изменениями

Как создается совет по контролю за изменениями

Что такое совет по контролю за изменениями

Свод знаний проектного менеджмента (PMBOK) определяет совет по контролю за изменениями (Change control board) как “официально учрежденную группу, ответственную за рассмотрение, оценку, одобрение, отсрочку или отклонение изменений в проекте, а также за регистрацию и сообщение таких решений”. Это понятие раскрывается и шире:

• Совет по контролю за изменениями рассматривает запросы на изменения (Request for change). Здесь мы рассказывали, почему изменения в проекте должны быть оформлены в официальном виде.

• Одобренные запросы на изменение могут потребовать новых или пересмотренных оценок затрат, последовательностей действий, дат в расписании, требований к ресурсам и/или анализа рисков.

• Эти изменения могут потребовать корректировки плана управления проектом и других документов проекта.

• Одобрение клиента или спонсора может потребоваться для определенных запросов на изменение после одобрения CCB, если клиент или спонсор не являются частью CCB.

Проектные менеджеры не должны страдать: как управлять изменениями

Попробуем теперь на более простом примере. Вы проектный менеджер на проекте “Купить хлеба в магазине”. План проекта достаточно простой:

• Согласно бизнес-кейсу, хлеб необходим для бутербродов утром, закуп его пешком дешевле доставки.
• Хартия проекта предусматривает, что закупается хлеб “ромашка” по цене не более 400 тенге в срок до 20 минут туда-обратно с учетом очереди.
• Объём работ (scope): Сходить в ближайший магазин, купить хлеб, принести домой. Никаких дополнительных покупок.
• Ресурсы: вы в качестве исполнителя и 400 тенге.
• Показатель успеха: Хлеб куплен вовремя, нужного сорта, уложились в бюджет, никаких жалоб от семьи.
• Допущения (assumptions):
  • Магазин работает и там есть нужный хлеб. Цены не изменились с прошлого визита. У вас будет возможность пойти в магазин до 19:00. Погода и транспорт не помешают выполнению задачи. Погода позволит пройти весь путь без задержек (дождя, гололёда нет).

Согласовав план действий с основными заинтересованными сторонами — супругой — вы приступаете к этапу “Исполнение”. Но после оплаты за хлеб вам на WhatsApp поступает от супруги формальный запрос на изменения: “Завтра приедут родственники, надо закупить 10 килограммов мяса, 2 килограмма муки и масло”.

Означает ли такой запрос от спонсора и заказчика проекта (вашей супруги), что основной проект оказался под угрозой? Нет, у нас есть совет по контролю за изменениями.

Совет (в который на первых порах войдете вы и ваша супруга) созванивается, оценивает влияние нового запроса на сроки, бюджет и ресурсы, и принимает взвешенное решение: можно ли расширить объём проекта, стоит ли разделить задачи на два проекта или отклонить изменение, чтобы сохранить фокус на приоритетной цели. Благодаря этому мы сохраняем управляемость, прозрачность и не даём непредвиденным обстоятельствам разрушить исходный план.

Зачем нужен совет по контролю за изменениями

Изменения в проекте сами по себе не являются “плохими” или “хорошими”. Точно также, как вы не можете в одиночку отклонить изменение в вашем проекте “Купить хлеба в магазине” (нужны убедительные доводы для спонсора и внешних стейкхолдеров (ваших родственников) проектным менеджерам не рекомендуют “говорить нет” или “говорить да”. При этом PMBOK рекомендует участникам совета “дотошно” изучать и документировать предлагаемые изменения.

Совет по контролю за изменениями — собрание “лучших друзей” проектного менеджера, потому что его участники помогают сохранять контроль над ситуацией, когда проект внезапно начинает «расползаться». Вместо того чтобы в одиночку “тушить пожары”, менеджер получает поддержку, структуру принятия решений и уверенность, что даже неожиданные запросы не разрушат изначальный план. CCB может быть разного масштаба: от неформального (в маленьком проекте) до официального комитета (в enterprise)

Важно иметь в виду, что многие изменения не являются “прихотью заказчика”. Это особенно важно, если речь идет о разработке софта. Как подчеркивает Agile Coach и эксперт в области улучшения бизнес-процессов Роберт Лейнен, даже сам процесс определения точных объемов работы достаточно сложен, поскольку на стадии заключения договоров клиенты и исполнители не имеют представления о том, какой будет будущая система и сколько понадобится работы — даже на этапе разработки выявляются новые требования.

Автор книг о разработке ПО Стив Макконнел подчеркивает, что в проектах существует так называемый “конус неопределенности”. Речь идет о том, что в начале проекта практически невозможно точно предсказать его результаты, а точную оценку можно получить только по окончании работ.

Согласно ему, оценки объема работ в начале проекта могут отличатся от реального объема в несколько раз. Приближенную к реальности оценку можно получить после сбора требований (на этой стадии договор с клиентом уже некоторое время подписан) и дизайна (уже было много встреч и обсуждений с представителями заказчика).

Как создается совет по контролю за изменениями

Формальной структуры работы “Совета по контролю за изменениями” обычно не существует. Но системный инженер Адриан Абрамовичи рекомендует проектным менеджерам еще “на берегу” убедится, что договор с заказчиком проекта содержит порядок рассмотрения и оценки запросов на изменения и соглашение о том, как заказчик и исполнитель будут определять “объем работы” и ожидания клиента.

“Не бывает незначительных последствий — каждый раз, когда инженеру поручают незапланированную задачу, теряется гораздо больше, чем время, непосредственно затраченное на эту задачу. И это истина, что любое незначительное изменение несет в себе риск”, — пишет он.

Как защитить свой проект от Scope creep: полезные инструменты

Эксперт подчеркивает что и уменьшение объема работ может вызвать проблемы, если не был проведен достаточный анализ и не были выявлены скрытые последствия. Таким образом, совместный анализ изменений является одной из важнейших частей работы совета по контролю за изменениями. Хорошей практикой может быть еще до начала исполнения работ по проекту определиться с “правилами игры”: кто и как будет рассматривать запросы на изменения и как изменения будут внедряться в проект. В следующем материале мы подробно расскажем, как собирают советы по контролю за изменениями.