Несмотря на то, что история проектного менеджмента как отдельной специальности насчитывает уже почти 70 лет, до сих пор не существует единого мнения о том, как оценивать успех проекта. На эту тему регулярно проводятся обсуждения и даже научные исследования, в результате чего появилось несколько конкурирующих подходов — от анализа ROI до опросов стейкхолдеров. Ведь проекты могут различаться по своим целям, объемам, и контексту реализации — от ИТ-сферы до строительства или социальных инициатив.
Ранее мы рассказывали, что проект может быть обречен на провал, если проектная команда не понимает его целей и не имеет возможности оценивать свою работу. Поэтому в серии статей мы постараемся представить несколько способов оценить различные стороны проектов и вовремя выявить “красные флаги”. Речь идет о ранних сигналах, оповещениях о том, что начинание будет не успешным или, что проект движется в неправильном направлении. Это, если не убережет молодых специалистов от провалов, то, как минимум, позволит сэкономить кучу нервов на практике.
Число показателей, за которыми следят проектные менеджеры, может измеряться в десятках. Однозначно сказать, какие из них являются самыми важными, а на какие не имеет смысла или даже вредно тратить ограниченное время, нельзя. Поэтому мы расскажем о наиболее известных и популярных. Начнем с “железного треугольника”.
Что такое железный треугольник
Как измерять и контролировать объем проекта
Как измерять и контролировать сроки проекта
Как измерять стоимость проекта
Что такое железный треугольник
Термин “железный треугольник” (или “тройственное ограничение”) появился еще в 1950-х и с тех пор стал одним из самых узнаваемых символов в проектном менеджменте. Его популяризация связана с тем, что он просто и наглядно объясняет суть большинства проектных конфликтов: невозможно одновременно достичь идеального результата по всем параметрам. У треугольника три стороны: сроки, стоимость и объем (а качество работ обычно представляют в виде внутренности треугольника). Изменение одного угла влияет на два других и на качество — и это основная мысль модели.
Представим, что заказчик хочет ускорить запуск проекта. Это значит, что у команды меньше времени на реализацию — и либо придется урезать объем работ, либо увеличить бюджет, например, за счет привлечения дополнительных специалистов. Или, наоборот, если бюджет режут — придется либо уменьшить объем, либо продлить сроки.
Почему треугольник полезен
- Он помогает быстро оценить, где может быть перекос. Например, если команда обещает “всё быстро, дёшево и идеально” — это повод насторожиться.
- Упрощает общение с заказчиком: можно визуально показать, почему не получится уложиться в сроки при снижении расходов
- Это отличная отправная точка для анализа — особенно если вы только начинаете разбираться в проектных ограничениях.
Проектные менеджеры не должны страдать: как управлять изменениями
Важно подчеркнуть, что это не универсальный инструмент. Он не учитывает, например, риски, вовлеченность команды, спонсора, менеджмента, стейкхолдеров или внешние обстоятельства. В реальной жизни проект может “по бумаге” выглядеть сбалансированным, но всё равно сорваться из-за непредвиденных факторов. Особенно он ограничен в гибких (agile) проектах, где цели и объем меняются в процессе. Поэтому треугольник — это скорее модель мышления, а не точный калькулятор.
Далее мы упростим формулы для облегчения понимания. Также подчеркнем, что объем, а также формулы расписания и цены (SPI и CPI) всегда сравниваются с утвержденным спонсором проекта и ключевыми стейкхолдерами базовым планом, который должен быть зафиксирован.
Как измерять и контролировать объем проекта
Объем (или содержание, scope) — это список задач и требований, которые участники проекта должны реализовать. В идеале он фиксируется в проектных документах, например, в иерархической структуре работ — Work breakdown structure. От него зависят и сроки, и бюджет: чем больше функций или работ — тем дольше и дороже. Если команда или заказчик начнут добавлять задачи без пересмотра плана, возникает scope creep — незаметное расползание проекта.
Подробнее о том, как управлять объемом и защитить проект от его незаметного расползания, мы рассказывали в статье «Как защитить свой проект от scope creep: план действий». Там мы объясняли, что рост требований часто начинается с невинных просьб и плохой фиксации ТЗ, а заканчивается срывом сроков и перерасходом бюджета. В статье предложен конкретный план действий: от раннего определения объема и критериев успеха до внедрения системы контроля изменений. Рекомендуем к прочтению всем, кто хочет держать проект в рамках.
Как измерять и контролировать сроки проекта
Сроки — это календарные рамки проекта: дата начала, дата окончания и длительность работ между ними. Управление сроками — одна из ключевых областей знаний в Cводе знаний проектного менеджмента (PMBOK), и именно здесь нередко возникают отклонения. Чтобы не упустить момент, когда проект начинает “проседать”, менеджеру рекомендуется регулярно замерять прогресс.
Одна из полезных в таком случае метрик — Schedule Performance Index (SPI) — индекс исполнения графика. Этот график показывает отношение выполненного объема (Earned value) к запланированному (Planned value). Для оперативных расчетов обычно берут единицу объема работы — Work Package. Например, в случае “проекта” переезд из квартиры единицей работы будет “упаковать всю посуду”. Ее продолжительность (Planned value) определяют на этапе планирования, а уже во время практического выполнения команда замеряет, сколько реально времени ушло.
Уравнение: SPI = EV/PV. Значение SPI меньше 1,0 указывает на то, что было выполнено меньше работы, чем планировалось. Значение SPI больше 1,0 указывает на то, что было выполнено больше работы, чем планировалось.
Слон и его кусочки: с чего начинаются все проекты
Как измерять стоимость проекта
Любая работа имеет цену и окончательную стоимость — даже если это не деньги напрямую, а, скажем, часы специалистов или услуги подрядчиков. Управление стоимостью — одна из ключевых задач менеджера, ведь перерасход часто становится причиной остановки проекта. В PMBOK для контроля используется Cost Performance Index (CPI) — индекс исполнения бюджета. Он показывает, насколько эффективно проект расходует средства.
Представим, что в “проекте” переезда каждая единица работы — это подъём вещей на пятый этаж дома. Запланированная стоимость услуги грузчика составила 3 500 тенге за час за 2 тяжелых предмета. Планировалось, что за 3 часа (и 10 500 тенге — Planned value) грузчики поднимут весь объём — допустим, 6 тяжелых предметов.
Однако в реальности работа заняла 5 часов (из-за неудобных габаритов предметов), что обошлось в 17 500 тенге (Actual Cost). Получается, что мы потратили 17 500 тенге (Actual Cost), чтобы “заработать” Earned Value в 10 500 тенге.
Тогда индекс исполнения бюджета считается по формуле:
CPI = EV / AC = 10 500 / 17 500 = 0,6
Это означает, что проект тратит на выполнение одной единицы работы больше денег, чем было запланировано. Такой показатель — сигнал к пересмотру условий, договоров или перераспределению задач, пока перерасход не вышел из-под контроля.
Железный треугольник — это простая модель, которая помогает понять ключевые взаимосвязи в проекте: между временем, деньгами и объемом задач. Он не решит все проблемы, но покажет, где может возникнуть дисбаланс. Этим инструментом можно пользоваться чтобы проводить контроль изменений — процесс управления вносимыми в выполняемый проект изменениями.
Для джуна — это отличная отправная точка: если вы только начали управлять проектами, держите этот треугольник в голове и учитесь замечать, где он трещит по швам. А дальше — будем разбирать и другие модели.